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能力模型的应用之痛:人才使用-成都人力资源管理咨询
2012-4-24 10:35:36    来源:刘化檀    阅读次数:3876 次   
      

成都道勤管理顾问服务有限公司

仅仅拿着产品规格说明书就去使用产品有哪些难度?

很多人都有这样的经历,买了一件以前没操作过的复杂产品,看到产品规格说明书,仍然一头雾水。因为产品规格说明书不能教给你如何使用这个产品。只有产品操作使用手册才给你提供一些帮助,但那么复杂的产品,需要在试探中反复折腾、尝试,折腾了大半天甚至好几天,才能基本搞清如何使用。

而对于人才的使用,那要复杂很多。人才是更为复杂的产品和机器,比各种复杂的物理产品和机器要复杂N多倍。各类人才即使在根据能力模型进行测评之后,在如何使用人才方面仍面临诸多挑战。因为测评结果仅仅表明这个人才各个方面的性能如何、离要求的性能序列差距有多远等等信息,而如何发挥这些性能,最多只是少少几笔带过,缺乏详细的操作使用手册。而如何使用这个人才,则需要在实践中苦苦摸索、苦苦琢磨。这种困境,各级管理人员(带有下属的管理人员)最深有体会。

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人才作为一种资源和资产,如何有效使用是最为关键的。因为这关系到这些资源和资产是否有效得以利用、是否支撑了公司的战略和运营、是否造成了巨大的人才资源浪费。所有其他的人力资源管理活动,如人才招聘、人才选拔、人才盘点、人才培养、人才激励等等,目的都是为了最大化人才这一资源的有效使用。在组织的运作中,人才使用是通过两个层面来得以实现,第一个层面是组织层面,通过构建机制、规则和大致的人岗匹配来实现;第二个层面是各级管理干部层面,通过各级管理干部的任务匹配、氛围营造、有效要求和指导等方式得以实现。

在组织层面,主要关注两个方面:机制规则的建立与完善、 整体性的人岗匹配。

首先说明机制规则的建立与完善。这种机制和规则包括组织分工与岗位分工、招聘选拔机制、人才激励机制、人才培养机制等。这些机制为人才的使用提供宽广的舞台、提供有效的人才资源、提供系统整体的人岗匹配、提供系统的动力支撑。

1)组织分工与岗位分工。组织分工与岗位分工不仅是落实组织战略和运营的关键措施,而且为人才的使用提供舞台,是确保组织层面进行人事匹配的基础和前提。组织分工与岗位分工把组织所需要做的事情进行了纵向和横向的切分,这种切分是保证组织战略和运作所需要的各类事情能够落实下去。组织分工和岗位分工所形成的各种各样的岗位则为人才的使用提供舞台和空间。但人才群体和队伍需要这种舞台空间适合人才的成长发展规律,所以岗位在根据组织所需事情进行有效分工后,还需要根据人才群体和队伍情况进行调整,形成岗位类别和岗位序列,必要时候还需要岗位的宽带化设置。

2)招聘选拔机制。招聘选拔机制是保证吸纳人才、人岗匹配的关键机制。要保证进来的人才适合企业的文化氛围、适应公司的发展变化,需要在招聘机制中设定相应的标准和评价方法;要有效的吸引人才需要招聘机制中打造雇主品牌(综合因素+营销水平)、提供优厚的待遇(在激励机制中体现)和广阔的发展空间(在岗位体系和人才培养机制中体现)。选拔机制需要体现公平公正、能者上、庸者下的精神,并且通过相应的规则、程序、标准、工具等得以体现,以保证人岗匹配的质量。

3)人才激励机制。人才激励机制一个方面是为人才的吸引提供支持,更重要的是为人才的有效使用提供动力。人才激励机制主要通过与岗位体系、绩效的连结机制得以实现。岗位通过与能力标准的连结和薪资宽带化为人才提供广阔的发展空间,并持续牵引人才能力的提升。绩效目标中具有能力标准要求,绩效评价后给予的绩效工资不仅牵引各类硬性指标的达成,而且牵引能力的提高和达成。激励的关键是根据什么样的标准和依据去激励,这个标准和依据就是牵引的努力方向。当然,整体的薪酬水平需要保持一定的市场竞争力和激励吸引力。值得一提的是,对于吸引同样优秀的人才,小企业需要花费更多的成本而不是更少,原因是除薪资之外不能为人才提供的未来成长性和市场价值性,或者说能够提供的未来成长性和市场价值性要远远低于大型知名组织。

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4)人才培养机制。人才培养机制是保证人才跟上组织战略和业务的发展变化,为人才的使用提供充足的、合格的弹药。人才培养根据动态性能力模型采取课程培训、在职锻炼、跨岗锻炼、行动学习、企业大学等各种方式来实现,需要组织层面不仅打造一条优秀的人才生产链,而且需要持续投入大量的资源和精力。

其次说明整体性的人岗匹配。这里需要解释一下人岗匹配或人事匹配。人事匹配包括至少包括三个层面:一是单一人员与单一岗位的匹配;二是员工队伍与岗位体系的质量、结构与数量上的整体性匹配;三是发展着的员工队伍与变化着的战略、运营与岗位体系的战略动态性匹配。从组织层面来看,需要关注这三个层面的整体性匹配,而不仅仅是简单的单一人员与单一岗位的匹配。这种匹配需要从战略运营变化与员工队伍整体发展、岗位体系与员工队伍、单一岗位与单一人员三个方面的整合视角来看。这三种视角才能保证人才资源使用的有效而不是浪费。具体的实现途径则是通过招聘、选拔得以实现。

组织层面,是为人才使用提供一个良好的运作环境,并关注整体性、系统性的人事匹配,以最大化利用人才资源。但人才资源的最大化使用还需要各级干部队伍层面的精雕细刻。

各级干部队伍层面主要通过任务匹配、氛围营造、有效要求和指导等方式得以实现。

首先说一下任务匹配。在决定人才选拔和就职上岗的人选中,虽然直线上级能够起到一定作用,但作用有限,尤其是高级和重要职位的人选确定。这种单一人员与单一岗位的匹配,通常是根据组织规定的机制、程序而完成。各级管理人员能够操作的空间是在单一人员和单一岗位匹配之后进行更为细致的匹配:任务匹配。单一岗位与单一人员的匹配是相对粗略的,仅仅是职责范围的确定。任务匹配,才是决定某个人才是否有效使用的关键。这种任务的匹配,需要各级管理人员根据面临的目标、下属人员的能力情况和动力状态、可利用资源情况等进行合理的任务分工和及时的调整。这种任务匹配,若能与人才的能力水平、工作状态和心态进行紧密的匹配,则能极大地提高工作效率,同时员工工作的积极性、主动性也得以调动、能力在这个过程中也得以提升。否则,如果任务匹配不欠当,则会造成任务完不成、员工这一资源得以浪费、士气受到影响等。

其次说一下氛围营造、有效要求和指导。这点很多文章都有说明,这里仅仅简单提一下。氛围营造,需要管理人员具有很强的领导力,需针对团队情况的状态、在组织环境允许的范围内进行创新突破。但良好的团队氛围对于人才使用效果的发挥具有非常大的促进作用。有效的要求和指导也非常关键,这不仅仅是完成任务的事情,而且涉及到人才个性化培养方面。组织层面能提供的是整体环境、整体性的人才培养,而团队氛围、个性化人才培养则需要各级管理人员的努力,而且团队氛围对组织氛围的影响也是巨大的。

可以说,各级管理人员领导力水平的高低,在很大程度上影响人才使用的效率和效果;层级越高,影响越大。管理队伍的人才使用是所有人才使用中的重中之重。使用不当,不仅对目标和任务的完成不利,而且对其下边的人才造成了使用上的浪费、个性化培养上的缺乏,甚至带坏了一批人才,对组织的长远发展造成伤害。

人才的有效使用,不仅仅需要组织层面的规则、机制、环境的完善以及整体性的人岗匹配,而且需要对管理队伍进行有效的匹配和打造。这样才能使得人才使用不仅在宏观上得以有效的利用,而且在微观上得以有效的精雕细刻。虽然能力模型能为人才的选拔提供一定的基准,一定程度上可促进人岗的匹配,但在系统性、整体性的匹配上以及在个人人才使用的精雕细刻上无能为力。

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