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前段时间参加一个国际会议，结识了一位医药巨头的老总，提起咨询，老总直摇头：

花了三百万，买了一个报告！”

三年前，业内其它企业红红火火，公司因为收购了几家药企，遇到异地整合的难题，找不到解决的办法，领导想到了借助“外力”，“要找就找最好的咨询公司！”，抱着这个想法，他们花了大价钱请了某国际知名的咨询公司，进行战略规划。

结果——“搞得蛮热闹，他们一走，还是照样。”

老总虽对咨询印象不佳，却并未排斥我，一个拥有十几家子公司的大型企业，数万员工的赖以养家糊口、实现人生价值，管理上没有烦恼和困惑是不可能的。换言之，老总对“外力”的需求一直有，只是，能够满足这种需求的供应，在市场上难觅“芳踪”。

咨询公司显然是应这种需求而生的，但咨询公司给客户什么感觉呢？

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——“咨询公司都是大忽悠！”如上文某医药巨头的咨询经历，认为咨询公司就是拉个大的架势，弄出个报告，对企业管理并没有实质上的促进。有些甚至认为咨询公司都是骗子，“一朝被蛇咬，十年怕草绳”，以后不会再请咨询公司，企业的发展还是靠自己。

——“还是有些用处的，就是太贵了。”有个企业请咨询公司做流程优化，是这么算帐的：一个流程的价格=项目总金额（50万）/流程数量（98个）=约5000元，报告有258页，一页的价格=项目总金额（50万）/报告页数（258页）=约2000元，虽然这些流程我们用起来是提高了效率，但是，你画一个流程才花多大功夫，报告也是有模板的，咨询公司的钱也太好赚了吧？

咨询使企业又爱又恨的原因之一，是客户对咨询的认识不一，咨询效果无法量化。客户的一致愿望是咨询能够提高企业管理水平。但对咨询如何帮助企业，客户看法不一：极少有客户只需要文本和报告的；也很少有客户能够明确自己的需求；大部分客户只觉得自己哪儿都有问题，觉得人力资源问题最大，就要咨询公司做个人力资源项目，觉得发展战略问题最大，就要做个战略项目；还有些客户，随着咨询项目的推进，对咨询项目的要求是变化的：刚开始只要报告，后来发现光有报告不行，不会用；刚开始认为是人力资源的问题，后来又觉得企业文化不好，过段时间又发现没有战略规划…

面对这样的市场情况，咨询公司如何应对呢？

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国外的咨询公司，以麦肯锡、普华永道等为代表，是以提供方案和报告为主，方案和报告的质量主要取决于咨询公司长期积淀的方法论、工具、模板和长期积累的行业案例等等，咨询师个人在其中起到的作用不大。在《麦肯锡方法》里，我们看到麦肯锡用商学院刚毕业的顾问为世界500强企业做咨询，收费很高，甲乙双方都很接受。麦肯锡的顾问通常干几年就另谋高就，麦肯锡则毫发无损，依然坐稳咨询业老大，原因就在于此。

反观国内咨询公司，一方面不断向国外咨询公司学习，学习国外的管理理论、方法、工具、模板，另一方面，如何化咨询师个人能力为咨询公司的组织合力，国内咨询公司一直没有很好地做到。原因有三：一是国内咨询公司自身的内部管理，二是东西方思维方式和文化的差异，三是市场的需求。后两者占主要原因。欧美国家，客户与咨询公司的长期磨合下，咨询公司就以提供方案和报告为主，其他的事，企业自己解决。在中国，真正靠组织化的管理成功的企业很少很少，大部分企业的发展，要么靠创始人超强的个人能力，要么靠良好的发展机遇，要么得益于市场的繁荣。这样的企业，多半经营强于管理，但发展到一定规模，再不强化管理不行了，回头一看，倒吸一口凉气：真是浑身是病啊！

这样的企业对咨询的需求绝不仅仅是方案和报告，因为缺乏方案和报告的实施能力。但国内一些咨询公司，向国外咨询公司学的，仍以提供方案和报告为主，又没有强大的数据库和专家后援团作支撑，限于自身能力，方案和报告以想象中的理想企业或科班学到的管理理论和实践为蓝本，无法切中真实企业的要害，于是，一个烂尾工程便诞生了。

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我为企业服务十年，深深体会到，中国企业对咨询的需求，不仅是管理知识，更是辅导企业提升管理能力，咨询合同约定的项目内容不过是帮助企业提高管理的切入点。所谓“授人以鱼，不如授人以渔”，中国企业对咨询的需求是帮助企业完成系统思考、发育组织合力，是对企业管理偏差的“拨乱反正”，是对企业各层面员工的洗脑（转变观念，转变认识）。

国外咨询公司的管理理论、工具、方法和内部管理，很值得国内咨询公司学习。但在中国，国外咨询公司也屡遭“水土不服”，事实证明：先进未必有效，最适合的才是最好的。这些年，国内外咨询公司在为中国企业服务的过程中都不断修正，寻找最适合中国企业的咨询服务方式，加上一些高校的管理专家、学者以及民间高人的加盟，咨询业出现不少能人，有名气的未必有水平，有水平的不一定有名气，水平高的未必了解企业情况，这个项目成功了，那个项目未必也能成功。各方神仙的八仙过海，使客户在选择咨询公司时，更增加了“找到最合适的”的难度。

作为从业十年的咨询师，我非常理解客户选择咨询公司的慎重和迷茫。对咨询公司而言，一年100个项目，一个项目砸了，失败率仅为1%，咨询公司仍是“中国最具影响力的咨询公司”之一，成功的光环仍然罩在头上；对企业而言，经营发展的每个阶段都如成王败寇般关键，砸了就是100%砸了，甚至使企业一蹶不振。某轮胎企业的战略规划项目就是前车之鉴：某咨询公司参照国外轮胎行业的经营模式，建议其自建终端，企业实施后出现与原有当地经销商无法正面竞争、流动资金短缺，终端难以掌控等重大问题，从此丧失行业领头羊的地位。

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