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D模式中的全面绩效管理非常简单,无非有两点:一个是从公司绩效到岗位绩效进行全面的绩效管理;另一个是,绩效分析贯穿绩效管理的始终。
从公司绩效到岗位绩效。企业往往重视销售数据,对反应企业绩效的其他内容如流程效率、人力资源配置、创新效果、关键成功因素等则关注不多。D模式将这些要素都列为绩效管理的内容,进行全面的评估和分析。此外,D模式还注重从部门绩效到岗位个人绩效的评估与分析。这种绩效管理方式可以理解为金字塔式的绩效管理,既关注金字塔底部的每个岗位、每个个人的绩效管理,也关注企业层面的总体经营绩效,以保证企业健康成长、有序发展。
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绩效分析的目标在于找出绩效的薄弱环节并进行深入分析,从而提升个人和组织的能力。绩效分析将产生绩效优化方案、具体改进措施,以促进持续的改进。可以说,绩效分析贯穿绩效管理的始终:
在制订绩效计划时,需要应用绩效分析手段分析组织、个人绩效对公司战略或经营目标的支持情况,那些重要的支持就是考核的重点。在这一阶段,还有一个重点就是根据上一阶段的绩效完成情况,确定改进方向,调整绩效指标的分值或权重。
在绩效实施阶段。绩效分析的重点是定期(每周、每月或更长时间)分析绩效达成的情况,分析绩效的成因,找出绩效成功或不佳的原因,并采取应对措施。这一阶段重在持之以恒,人们很容易出现推迟分析的懒惰心理,这是需要着重克服的。
在绩效沟通阶段。绩效分析的重点是应用绩效分析手段分析组织、个人绩效的薄弱点,绩效的薄弱点就是需要改进的地方。这就要从两方面入手,一方面是公司的运作流程、另一方面是绩效薄弱的能力素质根源。在这一阶段,还需要根据分析结果,制订绩效提升计划,包括修订公司运作流程、升级管理机制、员工培训计划、员工自我能力提升计划等。
绩效分析的主体是哪些人呢?是员工、员工的直接上级、下级和员工工作的下游岗位或客户。在任何一个阶段的绩效分析时,这些人的参与都是必要的。分析时,既可以采取简短的飞行会议又可以采取绩效会议的形式,视具体情况而定,既要避免绩效分析不充分,也要避免形成官僚习气,议而不决没有成果。
从绩效管理的角度,企业分为四种类型:滥用绩效管理、无绩效管理、绩效考核、绩效管理。而没有绩效分析的企业,在进行绩效管理时要么会陷入“滥用绩效管理”的泥淖,要么使绩效管理沦为单纯核发工资的“绩效考核”怪圈。所以我们说没有绩效分析做不好绩效管理。
如果企业能全面应用绩效分析,并不断提升员工绩效分析的技能水平,那么企业实现卓越绩效就不是难事了。
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【祈愿】希望更多的公司建立起自己的“简单管理D模式”,达到物质奖励和精神奖励平衡有序,帮助员工设立更远大的个人奋斗目标,提升员工各方面能力,从而不断提升公司管理水平,不断提高公司效益,实现做大做强的目标!
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